امروز: چهارشنبه 13 مهر 1401

شرکت درخشش کیمیای دانش

آموزش، پژوهش، مشاوره و کوچینگ

  • ۰۷۱-۳۶۴۶۸۶۱۶

  • ۰۹۱۷۱۰۰۷۵۵۶

  • info@kimiayedanesh.ir

فلسفه کوچینگ و نتایج آن



 
 فلسفه کوچینگ ، هم دریافت و هم ارائه کوچینگ است .
 کوچینگ به معنی انجام دادن کار نیست ، بلکه کمک به انجام دادن کارهاست . ( دیوید اولریچ ) 
کوچینگ ، یکی از مفاهیم جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی ، رفتار سازمانی و تغییر و تحول سازمانی است . تعاریف متعددی برای کوچینگ ارائه شده است ؛ داگلاس و مورلی ( ۲۰۰۰ ) معتقدند کوچینگ ، به روند تجهیز افراد با ابزار ، دانش و فرصتهایی که برای بهبود و توسعه نیاز دارند ، اطلاق می شود . 
کوچینگ یعنی آموزش مهارت از طریق برقراری ارتباط شخصی با یادگیرنده و ارائه بازخورد به او . اصطلاح مربی و فرآیند کوچینگ ، نشان می دهند که مدیریت از وظایف سنتی خود ، یعنی نظارت و صدور فرمان ، فراتر رفته است . در این فرآیند ، از مشارکت کارکنان بیشتر استفاده می شود و سازمان از هم افزایی روابط همه ذی نفعان سود میبرد .
 
 محققان چهار قلمرو مهم را مشخص کرده اند که با به کارگیری کوچینگ در آنها ، تغییرات سازمانی رخ می دهد :
 ۱. تغییرات سازمانی عمده که به مهارتهای جدید نیاز دارند ؛
 ۲. تعیین مهارتهای مرتبط با تغییر که به معرفی و ترویج نیاز دارند ؛
 ۳. لزوم توسعه مهارتهای مدیران ؛
 ۴. حل وفصل مشکلات عملکردی افراد . 
 
 
اولریچ ( ۲۰۰۸ ) معتقد است کوچینگ ، انجام دادن کارها برای افراد نیست ، بلکه به معنای کمک به انجام دادن کارهاست .
 ممکن است مربیان بهترین مدیران نباشند ، اما ناظران و مشوقان خوبی هستند که به بهبود عملکرد مدیریتی کمک می کنند ؛ برای مثال ، یک مربی خوب سعی می کند نحوه تعاملات ، تصمیم گیری ها و برقراری ارتباط مدیران را با کارکنان سازمان رصد و به آنان بازخورد ارائه دهد . 
در واقع ، قدم اول کوچینگ ، مشاهده و بررسی نکات دقیق رفتاری افراد و پیامدهای آن است . کوچینگ درباره مربی نیست ، بلکه درباره کسی است که آموزش میبیند . کوچینگ ، به افراد کمک می کند تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند ؛ پس ، مربی تسهیل کننده است ، نه تغییر دهنده کوچینگ برای تقویت خودکفایی در کارکنان و مدیران تأثیر خودبسندگی در رفتار فردی ایجاب می کند متخصصان منابع انسانی در استفاده از این ابزار به سازمانها کمک کنند تا تغییر سازمانی صورت بگیرد و نتایج کسب و کار بهبود یابد .
 
 آماده سازی در اینجا به معنای ارتباطی است که هم مهارتها و هم رفتار کارکنان را برای بهتر شدن عملکرد فردی و سازمانی ، بهبود میدهد . روابط عمیق تر و اعتماد بیشتری که طی فرآیند کوچینگ به وجود می آید ، برای کمک به افراد در درک و تقویت خودکفایی لازم است . 
در زمینهٔ تغییر سازمانی ، مدیر یا متخصص بهبود سازمانی و منابع انسانی به طور بالقوه می توانند نقش مربی را به عهده بگیرند .
 اگر مدیر ، مربی کارکنان باشد ، متخصص بهبود سازمانی و منابع انسانی می تواند نقش کوچینگ مدیر را در پشت صحنه بر عهده گیرد . در واقع ، اغلب سازمانها از تغییر فرهنگی که ناشی از تبدیل شدن مدیر به مربی است ، سود می برند ؛ بنابراین ، شیوه های تقویت خودکفایی ، به فرآیند تبدیل مدیران به مربیان کمک کنند 
 
 
 
 تغییر رفتار فردی ، پیش نیاز بهبود عملکرد سازمانی است . الگوهای مؤثر تغییر سازمانی به این واقعیت توجه ویژه دارند و ایجاد تغییر رفتار فردی را بر عهده و می گیرند . با این حال ، اعمال فشار برای ایجاد تغییر در کمترین زمان و با کمترین هزینه ، اغلب باعث می شود سازمانها ، جنبه های انسانی و رفتاری تغییر را در نظر نگیرند و این موضوع عموما باعث بروز پیامدهای تاسف باری برای سازمانها می شود . در اینجا ، نه تنها از الگوی رفتاری حمایت می شود ، بلکه نگرش تازه ای نیز در فرآیند تغییر سازمانی ارائه می گردد . 
کوچینگ ، بهترین روش برای اجرای رویکرد تقویت خودکفایی به شمار می رود . میزان خودکفایی که کارکنان به آن باور دارند با استفاده از برخی روشهای عملی تقویت می شود .  .
 
نتایج کوچینگ در سازمان شامل موارد زیر است :
 افزایش خودآگاهی و وضوح اندیشه ؛ 
 کمک به وضوح اهداف سازمانی در روند تغییرات ؛
 آگاهی بیشتر از نیازمندیهای شغلی در زمان تغییرات ؛
 برقراری بهتر ارتباطات در سازمان ؛
 ایجاد سطح بالایی از اعتماد و اطمینان در گروهها ؛
 • افزایش فرصت برای بحث درباره ایده ها و مسائل تغییر ؛ 
پایداری در شرایط پیچیده سازمانی و تحمل ابهام . 
 
نکات مهم در کوچینگ برای رسیدن به نتایج فردی محسوس : 
 
چرایی کوچینگ
 تا زمانی که به تغییر نیاز نباشد ، تغییری اتفاق نمی افتد .
 زمانی که مشتریان متوجه شوند که چرا باید تغییر ایجاد شود ، آن را آسان تر خواهند پذیرفت .
 
 یک مدیراجرایی با تکیه بر استعداد خود ، در تحلیل جزئیات ، ارتقا می یابد ؛ اما همین توجه به جزئیات ، در زمانی که وی به سمت مدیر عالی ارتقا می یابد ، او را از توجه به کلیات و برنامه ریزی راهبردی باز می دارد ؛ چرا که از قبل مشخص است که توانایی او در کار کردن با جزئیات بیشتر است تا در کار کردن با راهبردها . برای اینکه او به یک مدیر ارشد خوب تبدیل شود ، ابتدا خصوصیات یک مدیر ارشد خوب برای وی تشریح می شود ؛ او با مقایسه تواناییهای خود با توانایی های یک مدیر ارشد ، به کمبودهای خود در حوزه برنامه ریزی راهبردی پی میبرد و در نتیجه ، سعی می کند رفتارهایی انجام دهد که با نقش جدیدش متناسب باشد
 
 
 
 
 
 
1400/12/05
طراحی سایت و سئو توسط بهار آرام
Top