فلسفه کوچینگ ، هم دریافت و هم ارائه کوچینگ است .
کوچینگ به معنی انجام دادن کار نیست ، بلکه کمک به انجام دادن کارهاست . ( دیوید اولریچ )
کوچینگ ، یکی از مفاهیم جدید در حوزه مدیریت منابع انسانی ، رفتار سازمانی و تغییر و تحول سازمانی است . تعاریف متعددی برای کوچینگ ارائه شده است ؛ داگلاس و مورلی ( ۲۰۰۰ ) معتقدند کوچینگ ، به روند تجهیز افراد با ابزار ، دانش و فرصتهایی که برای بهبود و توسعه نیاز دارند ، اطلاق می شود .
کوچینگ یعنی آموزش مهارت از طریق برقراری ارتباط شخصی با یادگیرنده و ارائه بازخورد به او . اصطلاح مربی و فرآیند کوچینگ ، نشان می دهند که مدیریت از وظایف سنتی خود ، یعنی نظارت و صدور فرمان ، فراتر رفته است . در این فرآیند ، از مشارکت کارکنان بیشتر استفاده می شود و سازمان از هم افزایی روابط همه ذی نفعان سود میبرد .
محققان چهار قلمرو مهم را مشخص کرده اند که با به کارگیری کوچینگ در آنها ، تغییرات سازمانی رخ می دهد :
۱. تغییرات سازمانی عمده که به مهارتهای جدید نیاز دارند ؛
۲. تعیین مهارتهای مرتبط با تغییر که به معرفی و ترویج نیاز دارند ؛
۳. لزوم توسعه مهارتهای مدیران ؛
۴. حل وفصل مشکلات عملکردی افراد .
اولریچ ( ۲۰۰۸ ) معتقد است کوچینگ ، انجام دادن کارها برای افراد نیست ، بلکه به معنای کمک به انجام دادن کارهاست .
ممکن است مربیان بهترین مدیران نباشند ، اما ناظران و مشوقان خوبی هستند که به بهبود عملکرد مدیریتی کمک می کنند ؛ برای مثال ، یک مربی خوب سعی می کند نحوه تعاملات ، تصمیم گیری ها و برقراری ارتباط مدیران را با کارکنان سازمان رصد و به آنان بازخورد ارائه دهد .
در واقع ، قدم اول کوچینگ ، مشاهده و بررسی نکات دقیق رفتاری افراد و پیامدهای آن است . کوچینگ درباره مربی نیست ، بلکه درباره کسی است که آموزش میبیند . کوچینگ ، به افراد کمک می کند تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند ؛ پس ، مربی تسهیل کننده است ، نه تغییر دهنده کوچینگ برای تقویت خودکفایی در کارکنان و مدیران تأثیر خودبسندگی در رفتار فردی ایجاب می کند متخصصان منابع انسانی در استفاده از این ابزار به سازمانها کمک کنند تا تغییر سازمانی صورت بگیرد و نتایج کسب و کار بهبود یابد .
آماده سازی در اینجا به معنای ارتباطی است که هم مهارتها و هم رفتار کارکنان را برای بهتر شدن عملکرد فردی و سازمانی ، بهبود میدهد . روابط عمیق تر و اعتماد بیشتری که طی فرآیند کوچینگ به وجود می آید ، برای کمک به افراد در درک و تقویت خودکفایی لازم است .
در زمینهٔ تغییر سازمانی ، مدیر یا متخصص بهبود سازمانی و منابع انسانی به طور بالقوه می توانند نقش مربی را به عهده بگیرند .
اگر مدیر ، مربی کارکنان باشد ، متخصص بهبود سازمانی و منابع انسانی می تواند نقش کوچینگ مدیر را در پشت صحنه بر عهده گیرد . در واقع ، اغلب سازمانها از تغییر فرهنگی که ناشی از تبدیل شدن مدیر به مربی است ، سود می برند ؛ بنابراین ، شیوه های تقویت خودکفایی ، به فرآیند تبدیل مدیران به مربیان کمک کنند
تغییر رفتار فردی ، پیش نیاز بهبود عملکرد سازمانی است . الگوهای مؤثر تغییر سازمانی به این واقعیت توجه ویژه دارند و ایجاد تغییر رفتار فردی را بر عهده و می گیرند . با این حال ، اعمال فشار برای ایجاد تغییر در کمترین زمان و با کمترین هزینه ، اغلب باعث می شود سازمانها ، جنبه های انسانی و رفتاری تغییر را در نظر نگیرند و این موضوع عموما باعث بروز پیامدهای تاسف باری برای سازمانها می شود . در اینجا ، نه تنها از الگوی رفتاری حمایت می شود ، بلکه نگرش تازه ای نیز در فرآیند تغییر سازمانی ارائه می گردد .
کوچینگ ، بهترین روش برای اجرای رویکرد تقویت خودکفایی به شمار می رود . میزان خودکفایی که کارکنان به آن باور دارند با استفاده از برخی روشهای عملی تقویت می شود . .
نتایج کوچینگ در سازمان شامل موارد زیر است :
افزایش خودآگاهی و وضوح اندیشه ؛
کمک به وضوح اهداف سازمانی در روند تغییرات ؛
آگاهی بیشتر از نیازمندیهای شغلی در زمان تغییرات ؛
برقراری بهتر ارتباطات در سازمان ؛
ایجاد سطح بالایی از اعتماد و اطمینان در گروهها ؛
• افزایش فرصت برای بحث درباره ایده ها و مسائل تغییر ؛
پایداری در شرایط پیچیده سازمانی و تحمل ابهام .
نکات مهم در کوچینگ برای رسیدن به نتایج فردی محسوس :
چرایی کوچینگ
تا زمانی که به تغییر نیاز نباشد ، تغییری اتفاق نمی افتد .
زمانی که مشتریان متوجه شوند که چرا باید تغییر ایجاد شود ، آن را آسان تر خواهند پذیرفت .
یک مدیراجرایی با تکیه بر استعداد خود ، در تحلیل جزئیات ، ارتقا می یابد ؛ اما همین توجه به جزئیات ، در زمانی که وی به سمت مدیر عالی ارتقا می یابد ، او را از توجه به کلیات و برنامه ریزی راهبردی باز می دارد ؛ چرا که از قبل مشخص است که توانایی او در کار کردن با جزئیات بیشتر است تا در کار کردن با راهبردها . برای اینکه او به یک مدیر ارشد خوب تبدیل شود ، ابتدا خصوصیات یک مدیر ارشد خوب برای وی تشریح می شود ؛ او با مقایسه تواناییهای خود با توانایی های یک مدیر ارشد ، به کمبودهای خود در حوزه برنامه ریزی راهبردی پی میبرد و در نتیجه ، سعی می کند رفتارهایی انجام دهد که با نقش جدیدش متناسب باشد