مدیریت تغییر:
اگر شما تاکنون مسئول مدیریت تغییر در یک سازمان بوده اید، ممکن است با مقاوت افراد در برابر تغییر مواجه شده باشید.
مقاومت در برابر تغییر می تواند اشکال مختلفی داشته باشد. گاهی اوقات افراد بی سر و صدا تغییر را مختل می کنند، در مواقعی دیگر ممکن است آشکارا سعی در تضعیف آن داشته باشند.
گاهی حتی مقاومتی را شاهد هستیم که به نظر می رسد خیلی متناسب با مقیاس تغییر نیست. افراد حتی اگر این تغییر واقعا برای آنها سودمند باشد، گاهی سخت مقاومت می کنند.
اسکات و جفز چرخه تغییر را با شروع مرحله از مقاومت تا پذیرش نامگذاری کرده اند.
۱. انکار
این اولین مرحله از مدل تغییر Scott و Jaffe’s است. قبل از اینکه وارد این مرحله شویم طبق معمول در شغل هستیم.
وقتی برای اولین بار با تغییر آشنا می شویم وارد این مرحله می شویم که با انکار اینکه حتی تغییر اتفاق افتد مشخص می شود.
انکار ممکن است اشکال مختلفی داشته باشد.
- کاملا تغییر را نادیده بگیرید، وانمود کنید که این اتفاق نمی افتد.
- تأثیر تغییر بر ما را کم اهمیت جلوه دهید.
- طوری رفتار کنید که گویی تغییر هرگز اتفاق نخواهد افتاد.
- کارکنان می توانند در این مرحله احساس فشار زیادی کنند و به طور معمول بهره وری آنها کاهش می یابد.
۲. مقاومت
هنگامی که واقعیت نیاز به تغییر شروع به اوج گرفتن می کند، ما وارد مرحله بعدی یعنی مقاومت می شویم.
در این مرحله، ما می پذیریم که تغییر اتفاق می افتد. با این حال، از تغییر بسیار ناراضی هستیم، بنابراین سعی می کنیم در برابر آن مقاومت کنیم و مقاومت ناشی از ترس از دست دادن و انزجار از این ترس است. ما بر آنچه از دست خواهیم داد و ارزشی که برای ما دارد تمرکز می کنیم. درک نمی کنیم که چگونه باید تغییر کنیم و این باعث ترس ما می شود. در واقع معتقدیم آنچه بدست خواهیم آورد به اندازه آنچه در شرف از دست دادن هست ارزشمند نخواهد بود.
مقاومت ممکن است خود را ظریف نشان دهد یا کاملا آشکارا باشد. عصبانی خواهیم شد، ناامید خواهیم شد تمایلی به درگیر شدن با تغییر نداریم و نسبت به تغییر بسیار انتقادی عمل خواهیم کرد.
وقتی مدیران با این مقاومت روبرو می شوند و شروع به مقابله با آن می کنند، سازمان می تواند حرکت رو به جلو را شروع کند.
کارهایی که می توانیم انجام دهیم:
- از آنها بپرسید که در حال حاضر برای کمک به مدیریت تغییر می توانند چه قدمی را بردارند.
- احساسات آنها نسبت به تغییر را تأیید کنید.
- بپرسید آینده برای آنها چگونه است.
- دریابید که آنها چگونه فکر می کنند اگر اوضاع با الان متفاوت باشد.
- اعضای تیم را تشویق کنید تا با افرادی که با تغییر موافق و دارای رویکرد مثبت هستند صحبت کنند.
- ببینید کدام اعضای تیم در حال حاضر قدرت کنترل دارند، مثلا کنترل نگرش ها، رفتارها و غیره.
۳.اکتشاف
سرانجامو قتی دیگر نمی توانیم مقاومت کنیم، پذیرفتن اینکه تغییر واقعا در حال رخ دادن است شروع شده و وارد مرحله اکتشاف می شویم.
در طی این مرحله، ما می پذیریم که تغییر در حال وقوع است و شروع به کشف آزمایشی می کنیم که این تغییر برای ما چه معنی دارد و معنای این تغییر برای سازمان چیست.
اگر مدیر هستید ، مهم است که درک کنید این مرحله بسیار ظریف و شکننده است. اگر سعی کنید خیلی سریع در این مرحله حرکت کنید، ممکن است اعضای تیم خود را به مرحله مقاومت برگردانید.
برای انجام این کار می توانید:
- از افراد بپرسید که چگونه می توانند تغییری در تغییر ایجاد کنند.
- از آنچه می خواهند از این تغییر ایجاد کنند بپرسید.
- بپرسید آینده آنها و سازمان چگونه خواهد بود.
- افراد را تشویق کنید که بدانند تغییر در آینده چه فرصت هایی برای آنها و سازمان فراهم می کند.
۴.تعهد
بعد از اینکه وقت خود را صرف کاوش در این تغییر کردیم، می بینیم فرصت هایی را برای ما به همراه دارد و وارد مرحله تعهد می شویم که این مرحله با تعهد افراد به آینده خود مشخص می شود. در این مرحله، احساس قدرت می کنیم و توجه خود را به سمت آینده معطوف می کنیم. با این کار آینده را به مالکیت خود در می آوریم و متعهد به تحقق آن هستیم.
این مرحله حتی می تواند سرگرم کننده باشد زیرا ما مهارت های جدید و روش های جدید کار را یاد می گیریم و چشم به راه آینده هستیم. وقتی این تغییر سرانجام برقرار شود و روش جدیدی برای کار به عنوان قاعده ایجاد شود، از این مرحله خارج می شویم و مدل دیگر اعمال نمی شود.
برای انجام این کار می توانید:
- از آنها بپرسید که چگونه می فهمند با این تغییر موفق بوده اند.
- در صورت موفقیت در تحقق تغییر، به آنها کمک کنید تا برای خود جایزه ای در نظر بگیرند.
- بپرسید که چه فرصتهای طولانی مدت هم برای خودشان و هم برای سازمان وجود دارد.
ترجمه و نگارش مجدد: دکتر سمیه رحیمیان